Lederskap i krisetid....

....er tittelen konsernsjef i Hydro, Eivind Reiten har på sitt innlegg i spalten "med egne ord" i Dagens Næringsliv på selveste julaften. "Tøffere tider stiller krav til klokskap og lederskap. Det betyr at vi må holde bena på bakken og blikket rettet fremover" sier Reiten i ingressen. Han skriver videre at "krisen skiller seg fra tidligere kriser ved at den er så global. Friere handel og internasjonal arbeidsdeling har gjort den sterke veksten mulig. Men vi kan ikke både høste av fordelene og samtidig skjerme oss fra ulempene. Verdikjedene er tett sammenvevd. Etterspørselssvikt gir umiddelbart ringvirkninger på den andre siden av kloden. En krise i en region kan ikke isoleres. Det er tempoet og kraften i sammenbruddet som gjør denne krisen så voldsom.

Kanskje globaliseringen med raske skift og uforutsigbarhet, men med større konsekvenser av hendelser langt borte, gjør at vi må vi tenke nytt når det gjelder ledelse?

Juledager er lesedager. Denne julen har jeg forsøkt å komme gjennom en bok om ledelse, og jeg understreker forsøkt. Boken heter "Complexity and Management" og er skrevet av Ralph D. Stacey, Douglas Griffin og Patricia Shaw.

I en anmeldelse av boken på amazon.com sies det at dette ikke er en bok som kan leses. Den må studeres. Uansett, jeg har hatt den liggende på nattbordet i snart fire år og har sovnet hvar gang jeg har lest et par sider. Ikke fordi temaet forfatterne tar opp er kjedelig, men fordi de skriver så vanskelig at selv jeg må innrømme at korte setninger og enkle ord kan være å foretrekke.

Jeg møtte Ralph Stacey da jeg deltok på Solstrand-programmet for noen år siden. I følge Staceys foredrag på Solstrand, og boken jeg sliter meg gjennom i juleferien, kan organisasjoner forstås ut fra modeller av komplekse systemer der endring oppstår som resulat av mønstre som etableres når uavhengige individer interagerer med hverandre.

I følge Stacey og kompleksitetstenkningen utvikler ikke organisasjoner seg i forhold til enkle og formulerbare årsakssammenhenger. Det betyr at økonomiske analyser, strategi- og handlingsplaner, målsetninger om vekst og avkastning, samt forestillinger om utvikling har liten gyldighet. Det er ofte umulig å peke på de reelle årsakene til at en situasjon oppstår, og det er like umulig å forutse utviklingen framover.

Organisasjoner kan altså ikke forstås som systemer, men som kontinuerlige samtaler mellom mennesker som er relatert til hverandre. Lederens oppgave blir dermed å fasilitere-, delta i-, og bidra til at temaene i samtalene er relevante for utvikling av organisasjonen.

Min gode venn og tidligere kollega professor Håkan Håkansson ved BI har i mange år forsket på industrielle relasjoner og nettverk. Håkan har sammen med sine kollegaer i IMP-gruppen i sine siste bidrag fokusert på interaksjon. Interaksjonskapabilitet (eller samhandlingsevne som Paul Chaffey fortsatt kaller det....men han kommer nok etter...) er også noe vi i Abelia har lagt vekt på som en av de mest sentrale ferdighetene vi mener vil kreves av framtidens ledere. Ledelse vil bestå av deltakelse i-, og håndtering av relasjoner.

Jeg tror Håkanssons interaksjonskapabiliteter og Staceys kompleksitetsperspektiv kan hjelpe oss til å møte de utfordringene Eivind Reiten peker på i sitt innlegg i DN. Dersom det blir vanskeligere å planlegge må vi bli flinkere til å ha beredskap for-, og evne til å håndtere det som skjer uansett hva det måtte være. Et slikt perspektiv utfordrer forestillingen om sterke bedriftskulturer hvor alle drar i samme retning mot samme visjon. Forskjellighet og uenighet, ja til og med konflikter blir viktige forutsetninger for utvikling. Det er samspillet mellom mennesker og kvaliteten på relasjonene som blir avgjørende. Den mest etterspurte lederkompetansen blir dermed relasjonskompetanse eller evnen til sammen med sine medarbeidere å lede under usikkerhet og stole på at man kan håndtere de problemstillingene som dukker opp gjennom den daglige kommunikasjonen mellom de som jobber i virksomheten.

Nå tar jeg fatt på en enklere bok......