Finanskrise, omstilling, markedssvikt og attraktivitet

"Kan omstilling overlates til markedene når omstilling skal skje til områder med markedssvikt?" Dette var ett av spørsmålene Professor Victor D. Norman ved Norges Handelshøyskole stilte i forbindelse med Norges Handelshøyskoles Høstkonferanse i forrige uke. Konferansen hadde tittelen "Livet etter krisen", og NHH hadde samlet en rekke forskere og sentrale praktikere for å belyse temaet.

Professor Richard Baldwin ved The Graduate Institute i Genéve startet med å understreke at en av de største konsekvensene av finanskrisen har vært den dramatiske nedgangen i verdenshandelen. Selve finanskrisen rammet banker og finansinstitusjoner i USA og Europa. Nedgangen i handelen har rammet hele verden.

Bunnen var nådd i februar, sa både Harald Magnus Andreassen i First Securities og Professor Øystein Thøgersen ved NHH. La krisen få virke sa Professor Karen Helene Ulltveit Moe. Det samme sa førsteamanuensis Lasse Lien ved NHH som brukte Charles Darwin og "survival of the fittest" som ramme for sitt innlegg.

En som ikke deltok på NHHs høstkonferanse var Professor Nouriel Roubini, eller Dr Doom som han også kalles fordi han allerede i 2006 kom med en svært detaljert spådom om finanskrisen. Han tror ikke nedgangstidene er over og advarer mot et nytt tilbakeslag.

Tilbake til spørsmålet om omstilling kan overlates til markedene. Victor Norman og hans kolleger ved NHH ønsker å sette i gang et større forskningsprogram der de stiller spørsmål ved måten vi investerer vår nasjonalformue for framtiden. Statsråd Trond Giske kommenterte ett av Victor Normans forslag på konferansen og var langt på vei enig, men mener at handlingsregelen må stå fast.

For Abelia, og Abelias medlemsbedrifter er spørsmålet om omstilling kan overlates til markedene når omstilling skal skje til områder med markedssvikt, svært relevant og viktig. En av begrunnelsene som benyttes for at regjeringen ikke har nådd målsetningen om å bruke 3 prosent av BNP til forskning er at Norge har en næringsstruktur som ikke er tilstrekkelig forskningsintensiv. Dette gjør at næringslivets andel på 2 prosent ikke er realistisk. Eller som det understrekes i Regjeringens Forskningsmelding kapittel 7 :

Den relativt lave forsk­ningsinnsatsen i næringslivet i dag kan i stor grad forklares av en næringsstruktur med en høyere andel mindre FoU-intensive næringer enn OECD-gjennomsnittet........Innovasjon som ikke er forsk­­­ningsbasert, slik som innovasjon i tjenestesektoren og i organisasjons- og for­ret­nings­modeller, er vanskelig å fange opp med tilgjengelige, kvantitative indikatorer. Det synes som om slike innovasjonsformer i betydelig grad ligger bak privat sektors gode produktivitetsresultater. Flere næringer er svært lønnsomme i en internasjonal sammenheng og har bidratt til Norges gode økonomi. Norges økonomiske resultater i foregående perioder tilsier ikke at det er behov for en rask endring av norsk næringsstruktur. Likevel vil en styrket forsk­ningsinnsats være viktig for å opprettholde verdiskapingen og for å sikre nødvendig omstillingsevne og videreutvikling av det etablerte næringslivet.

Næringsstrukturen i Norge representerer en viktig årsak til at det finnes markedssvikt i etterspørselen etter forskningsinnsats. Dette betyr at markedet, dvs bedriftene ikke kan forventes å etterspørre investeringer i forskning tilsvarende 2 prosent av BNP. Dette må bety at dersom vi mener vi trenger et mer kunnskapsbasert næringsliv i Norge må den offentlige forskningsinnsasten utgjøre mer enn 1 prosent. Kanskje vi må nærme oss 1,5 til 2 prosent for å være rustet til å møte den globale konkurransen.

I Abelias regjeringserklæring tar vi som utgangspunkt at norske råvarer, norsk energi, olje og gass har utgjort fundamentet for den norske velferdsmodellen, og at dette har bidratt til et samfunn med høy levestandard og med små sosiale forskjeller. Norge er imidlertid et lite land - i en verden som blir stadig mer global. Den internasjonale arbeidsdelingen er i forandring. Bevegelser av kapital, kunnskap og arbeidsplasser er i dag nesten uavhengig av landegrenser.

Arbeidsintensiv produksjon flyttes til land og regioner der prisen på arbeidskraft er lavere enn i Norge. Kapital investeres der avkastningen er høyest og lokaliseres der rammebetingelsene for eierne er best. Kunnskap og kunnskapsarbeidere kan flyte fritt og lokaliseres der betingelsene for å utvikleny kunnskap er best. Norsk nærings- og arbeidslivspolitikk har hatt fokus på arbeidsplasser i tradisjonelle industribedrifter. Fundamentet for den norske velferdsmodellen må fornyes. Fremtidens politikk skal i sterkere grad rette søkelyset på kunnskapsbasert nyskaping, omstilling og innovasjon. Motoren blir de globale kunnskapsbedriftene. Drivkreftene blir universitetene, forskningsinstituttene og forsknings og utviklingsmiljøene i bedriftene. Mekanismen blir attraktivitet.

Fremtidens internasjonale konkurranse kommer til å handle om å være attraktiv. Regjeringen må ha som ambisjon at Norge skal bli det mest attraktive landet i verden for lokalisering av fremtidens globale og kunnskapsbaserte næringsliv. Dette betinger fokus på tre områder:

Regjeringen må ta ansvar for å utvikle virkemidler og skape rammebetingelser som gjør det attraktivtfor fremtidens næringsliv å lokalisere seg i Norge.

Regjeringen må ta ansvar for å utvikle norske forsknings- og utdanningsinstitusjoner slik at disse tiltrekker seg den beste kompetansen og de beste bedriftsrelasjonene.

Regjeringen må ta ansvar for å skape en samspillende offentlig sektor som både bidrar til å gjøre Norge til verdens beste land å leve i, og som frigjør ressurser til annen verdiskapende virksomhet.

Spørsmålet om hvor attraktiv Norge er som lokalisering av framtidens globale og kunnskapsbaserte næringsliv var også tema på Innovasjons-konferansen 2009 som Abelia, Norsk Industri og Oljeindustriens Landsforening arrangerte på Telenor Expo 27. oktober.

Blant innlederne på konferansen var Fredrik Härén, svensk forfatter og foredragsholder, som med utgangspunkt i sin nye bok "Vad som händer i världen - och varför det är viktigt att förstå", utfordret deltakerne på hvordan vi i Norge skal møte den endrede balansen verdensøkonomien.Kunnskap har vi nok av – men hvordan skal vi bruke den for å holde tritt med verdens nye og voksende økonomier som Kina og India?

I tillegg var det innledninger fra Nærings og handelsminister Trond Giske, administrerende direktør Ole Enger fra REC, administrerende direktør David Loughman fra Norske Shell, strategidirektør i Telenor Christel Borge og administrerende direktør i Forskningsrådet Arvid Hallén.

Du kan se alle foredrag og innledninger fra konferansen her.

Kina og India har det travelt. De har minst like store ambisjoner som oss i den globale kunnskapsøkonomien, og de er mange flere enn oss. De lar ikke omstilling til mer kunnskapsbasert næringsliv stoppes av markedssvikt.

Ledelse - så enkelt, og så vanskelig

Nå er det blitt smart å være klok er tittelen på en god artikkel om ledelse i Aftenposten i dag. I følge artikkelen kjennetegnes den kloke leder av: Selvinnsikt og ydmykhet. Lederen forstår seg selv og er bevisst egne svakheter og lederskapets kompleksitet. Trygg moralsk forankring. Lederen inngir tillit og har høy integritet. Ser flere og unike aspekter ved en situasjon. Lederen balanserer ulike mål og hensyn. Orientert mot løsninger, ikke problemer. Lederen holder hensikten klart for seg. God på timing og har godt skjønn.

Jeg har vært så heldig å ha vært leder for svært kompetente medarbeidere i store og små kunnskapsorganisasjoner i snart femten år. I det siste har jeg undret meg over hvorfor det ofte blir påstått at det er så vanskelig å lede kunnskapsarbeidere. I debatten, særlig når det skal velges nye rektorer ved våre universiteter, stilles det ofte spørsmål om kunnskapsarbeidere kan ledes, om de vil bli ledet, og sågar også om de skal ledes. Jeg mener at ledelse, også i ekstreme kunnskapsorganisasjoner, er en overkommelig oppgave. Det handler om å ha reflektert over hva ledelse består av, og i hvilken kontekst ledelse utøves. Da blir det kanskje ikke så vanskelig, eller…?

150 år gammel ledelseskunst
"At man, naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der. Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst”. ...........................”al sand Hjælpen begynder med en Ydmygelse; Hjælperen maa først ydmyge sig under Den, han vil hjælpe, og herved forstaae, at det at hjælpe er ikke det at herske, men det at tjene, at det at hjælpe ikke er at være den Herskesygeste men den Taalmodigste, at det at hjælpe er Villighed til indtil videre at finde sig i at have Uret, og i ikke at forstaae hvad den Anden forstaaer."

Disse kloke formuleringene er hentet fra Søren Kierkegaard, ”Synspunktet for min Forfatter- Virksomhed”, skrevet i 1848 og utgitt i 1859. Erstatt Kierkegaards hjelpekunst med ledelseskunst, og sitatet gir mening for ledelse i alle typer av organisasjoner. Nå vet selvsagt også jeg at en leders ansvar og arbeidsoppgaver består av mer enn hva en dansk filosof skrev for 150 år siden. Lederen må også kunne organisere, administrere og eie en visjon for hvor organisasjonen skal. God ledelse forutsetter imidlertid at lederen liker å omgi seg med medarbeidere som er flinkere enn seg selv, og at han liker å snakke med dem.

Globalisering, endringsevne og relasjonskompetanse
Globalisering, med raske skift og uforutsigbarhet, og med større konsekvenser av hendelser langt borte, gjør at vi må vi tenke nytt når det gjelder organisasjoner, endring og ledelse. Organisasjoner utvikler seg ikke etter enkle og formulerbare årsakssammenhenger. Det er ofte vanskelig å peke på de reelle årsakene til at en situasjon oppstår, og det er nesten umulig å forutse utviklingen framover. Den globale finanskrisen, der industribedrifter på Raufoss får problemer fordi USAs tidligere sentralbanksjef, Alan Greenspan, hadde tatt feil i 40 år, er et godt eksempel.

Det er ikke lenger slik at kunnskap følger organisasjonshierarkiet. Dagens kunnskapsarbeidere skaffer seg informasjonen de trenger for å gjøre egne vurderinger og valg. Både lederen og organisasjonen må bli flinkere til å ha beredskap for-, og evne til å håndtere det som skjer uansett hva det måtte være. Det er kanskje mer hensiktsmessig å forstå organisasjoner som komplekse systemer, der endring, omstilling og måloppnåelse oppstår som resultat av mønstre som etableres når uavhengige individer i og utenfor organisasjonen interagerer med hverandre. Dette utfordrer forestillingen om sterke bedriftskulturer hvor alle drar i samme retning og mot samme visjon. Forskjellighet og uenighet, ja til og med konflikter, blir viktige forutsetninger for utvikling. Det er samspillet mellom mennesker og kvaliteten på relasjonene som blir avgjørende. Den mest etterspurte lederkompetansen blir relasjonskompetanse. Det er lederens ansvar å sette rammer for samtalene i organisasjonen, delta i samtalene-, og bidra til at temaene i samtalene er relevante for utvikling av organisasjonen.

Gode ledere liker å ha med mennesker å gjøre, de liker å omgi seg med medarbeidere som er flinkere enn dem selv og de liker å involvere seg i dialog med sine medarbeidere. God ledelse handler om å ha en visjon om hvor du skal, og å møte medarbeiderne der disse er for å få dem med på veien. Så enkelt, og så vanskelig er det.

Hvor god er du?
Les gjennom sitatet fra Kierkegaard en gang til og reflekter over din egen lederrolle. Hvor flink er du til å møte dine medarbeidere der de er når du skal få til endring eller omstilling i din organisasjon? Hvor flink er du til å senke skuldrene og lede medarbeidere som er flinkere enn deg selv? Hvor flink er du til å sette rammer for, og involvere deg i samtalene i organisasjonen din? De er der enten du deltar eller ikke!