Espresso før og etter.....

....at jeg kjøpte ny espressomaskin i julegave til meg selv.

Jeg gav vekk Mokkamasteren for 12 år siden, og kjøpte meg en enkel espressomaskin av merke Saeco. Den har gjort god nytte for seg i mange år. Det var bare å male kaffebønner i riktig finhetsgrad, stampe godt i trakteren og trykke på knappen for så å nyte en god kopp espresso.

Etter å ha gått og siklet på en isomac kaffemaskin noen dager måtte jeg bare slå til. Det var til og med juletilbud hos Cortado, så i realiteten har jeg spart penger. Nå står det da en Isomac Tea på kjøkkenbenken. Ikke nok med det. Trakteren i den nye maskinen passet ikke i den gamle kaffekvernen, og det ble et forferdelig søl med kaffe på disken hver gang jeg skulle trakte meg en kopp. Det var rett og slett ikke til å leve med, så jeg måtte ut og kjøpe ny kaffekvern. Det ble en kaffekvern av typen Isomac Professionale. I tillegg lærte jeg at espresso skal brygges i shot glass slik at man skal lettere skal kunne vurdere kvaliteten på resultatet. God espresso skal altså ikke bare luktes og smakes. Den skal sees.

Etter å ha finjustert kaffekvernen for å få kaffebønnene malt slik at det tar 7 sekunder før det kommer kaffe ut av trakteren, og totalt 25 sekunder å brygge et glass espresso ved 9 bar trykk, når kaffen er "tampet" i trakteren (eller bajonetten som det vistnok egentlig heter) med 15 kilos trykk, var det tid for å teste vidunderet.

Jeg trodde jeg hadde fått god espresso ut av den gamle maskinen. Nå går jeg rundt med kontinuerlig koffeinsjokk og trives med det.

For deg som vil lære hvordan man lager perfekt espresso og andre kaffedrikker fra A til Å er det lurt å følge denne linken.

Jeg skjønner meg ikke på folk som kjøper Nespresso maskiner med kaffepods...... Det er jo bare å trykke på en knapp...

Lederskap i krisetid....

....er tittelen konsernsjef i Hydro, Eivind Reiten har på sitt innlegg i spalten "med egne ord" i Dagens Næringsliv på selveste julaften. "Tøffere tider stiller krav til klokskap og lederskap. Det betyr at vi må holde bena på bakken og blikket rettet fremover" sier Reiten i ingressen. Han skriver videre at "krisen skiller seg fra tidligere kriser ved at den er så global. Friere handel og internasjonal arbeidsdeling har gjort den sterke veksten mulig. Men vi kan ikke både høste av fordelene og samtidig skjerme oss fra ulempene. Verdikjedene er tett sammenvevd. Etterspørselssvikt gir umiddelbart ringvirkninger på den andre siden av kloden. En krise i en region kan ikke isoleres. Det er tempoet og kraften i sammenbruddet som gjør denne krisen så voldsom.

Kanskje globaliseringen med raske skift og uforutsigbarhet, men med større konsekvenser av hendelser langt borte, gjør at vi må vi tenke nytt når det gjelder ledelse?

Juledager er lesedager. Denne julen har jeg forsøkt å komme gjennom en bok om ledelse, og jeg understreker forsøkt. Boken heter "Complexity and Management" og er skrevet av Ralph D. Stacey, Douglas Griffin og Patricia Shaw.

I en anmeldelse av boken på amazon.com sies det at dette ikke er en bok som kan leses. Den må studeres. Uansett, jeg har hatt den liggende på nattbordet i snart fire år og har sovnet hvar gang jeg har lest et par sider. Ikke fordi temaet forfatterne tar opp er kjedelig, men fordi de skriver så vanskelig at selv jeg må innrømme at korte setninger og enkle ord kan være å foretrekke.

Jeg møtte Ralph Stacey da jeg deltok på Solstrand-programmet for noen år siden. I følge Staceys foredrag på Solstrand, og boken jeg sliter meg gjennom i juleferien, kan organisasjoner forstås ut fra modeller av komplekse systemer der endring oppstår som resulat av mønstre som etableres når uavhengige individer interagerer med hverandre.

I følge Stacey og kompleksitetstenkningen utvikler ikke organisasjoner seg i forhold til enkle og formulerbare årsakssammenhenger. Det betyr at økonomiske analyser, strategi- og handlingsplaner, målsetninger om vekst og avkastning, samt forestillinger om utvikling har liten gyldighet. Det er ofte umulig å peke på de reelle årsakene til at en situasjon oppstår, og det er like umulig å forutse utviklingen framover.

Organisasjoner kan altså ikke forstås som systemer, men som kontinuerlige samtaler mellom mennesker som er relatert til hverandre. Lederens oppgave blir dermed å fasilitere-, delta i-, og bidra til at temaene i samtalene er relevante for utvikling av organisasjonen.

Min gode venn og tidligere kollega professor Håkan Håkansson ved BI har i mange år forsket på industrielle relasjoner og nettverk. Håkan har sammen med sine kollegaer i IMP-gruppen i sine siste bidrag fokusert på interaksjon. Interaksjonskapabilitet (eller samhandlingsevne som Paul Chaffey fortsatt kaller det....men han kommer nok etter...) er også noe vi i Abelia har lagt vekt på som en av de mest sentrale ferdighetene vi mener vil kreves av framtidens ledere. Ledelse vil bestå av deltakelse i-, og håndtering av relasjoner.

Jeg tror Håkanssons interaksjonskapabiliteter og Staceys kompleksitetsperspektiv kan hjelpe oss til å møte de utfordringene Eivind Reiten peker på i sitt innlegg i DN. Dersom det blir vanskeligere å planlegge må vi bli flinkere til å ha beredskap for-, og evne til å håndtere det som skjer uansett hva det måtte være. Et slikt perspektiv utfordrer forestillingen om sterke bedriftskulturer hvor alle drar i samme retning mot samme visjon. Forskjellighet og uenighet, ja til og med konflikter blir viktige forutsetninger for utvikling. Det er samspillet mellom mennesker og kvaliteten på relasjonene som blir avgjørende. Den mest etterspurte lederkompetansen blir dermed relasjonskompetanse eller evnen til sammen med sine medarbeidere å lede under usikkerhet og stole på at man kan håndtere de problemstillingene som dukker opp gjennom den daglige kommunikasjonen mellom de som jobber i virksomheten.

Nå tar jeg fatt på en enklere bok......

Det er 59 Porsche Cayenne til salgs på FINN.NO....

...og de er ikke så dyre lenger heller. I hvertfall ikke i forhold til hva de kostet første kjøper. (Tittelen på innlegget må rettes opp: Det er nå 60 Porsche Cayenne til salgs på FINN. NO) "Porsche Cayenne indeksen" treffer forbausende godt situasjonen i næringslivet. Finanskrisen begynner å få konsekvenser for realøkonomien. Onsdag i forrige uke satte Norges Bank styringsrenten ned med 1,75 prosent. Visesentralbanksjef Jan F. Quigstad sier til Dagens Næringsliv at situasjonen i norsk økonomi er verre enn ventet, og spår at vi kommer til å se en styringsrente under 2 prosent av løpet av neste år. Det kommer til å bli bra for de som har en sikker jobb. For mange i konkurranseutsatte virksomheter kommer det til å bli tøffe tider.

Regjeringen har så langt lagt vekt på å få finansmarkedene til å fungere igjen. Først var det viktig å få pengene til å flyte mellom bankene. Deretter ble det laget en pakke for å sikre kreditt for eksportbedriftene. Nå er det likviditet og lånemuligheter for landets små og store bedrifter som er utfordringen. Ellers lønnsomme bedrifter begynner nå å få problemer fordi de mangler kreditt og finansiering av utviklingsprosjekter. Det er lite den norske regjeringen kan gjøre med sviktende internasjonal etterspørsel. Vi ser nå tydelig følgene av at vi er en liten åpen økonomi avhengig av at de internasjonale markedene fungerer.

Jeg har "tre fot syke" og kommer ikke til å kjøpe Porsche Cayenne........ men kanskje jeg trenger en større seilbåt til våren....

Et kunnskapsbasert Norge

26. januar kommer regjeringen med en ny tiltakspakke for å hjelpe norsk næringsliv. I Abelia mener vi at tiltakspakken må spille på lag med de ytre omstillingskravene vi møter i en global kunnskaps-økonomi og ikke prøve å motvirke dem. Staten må bidra til å bygge den kunnskapsbasen som kreves for å skape framtidens næringsliv. Krisepakken må også være en kunnskapspakke og ikke bare økt bruk av penger for å holde hjulene i gang. Abelia sendte derfor, i slutten av forrige uke, brev til regjeringen og partilederne i opposisjonen hvor vi foreslår en krisepakke som kan bidra til å øke handlefriheten, omstillingsevnen og kompetansen i Norge. "Norge skal ha et annet næringsliv når vi kommer ut av krisen enn da vi gikk inn i den. Skal vi styrke vår internasjonale konkurransekraft må næringslivet som kommer ut av krisen være mer kunnskapsbasert, mer internasjonalt, mer effektivt og mer miljøvennlig enn næringslivet som gikk inn i krisen", sier min sjef Paul Chaffey.

I Abelia mener vi at kunnskapspakken fra regjeringen bør omfatte tiltak i fire hovedkategorier: Tiltakene må ha som mål å øke Norges internasjonale konkurransekraft. Staten må satse på forsknings- og innovasjonsaktiviteter som bidrar til å skape og styrke det næringslivet som skal komme ut av krisen. Vi må bruke krisen som en anledning til å øke kompetansen hos enkelt-individer. Krisetiltak i offentlig sektor må ha som mål å øke effektiviteten og bedre ressursutnyttelsen. Norges kostnadsnivå og økonomiske åpenhet gjør at det er nødvendig med en slik strukturendring. En lang sammenhengende periode med høy økonomisk vekst er i ferd med å bli avløst av nedgangstider med stor økonomisk usikkerhet og betydelig behov for omstilling i næringslivet. I en slik periode med store nedskjæringer og omstillinger er det nødvendig å tenke nytt om innovasjon, næringsutvikling og næringspolitikk.

I internasjonale rangeringer av ulike lands konkurranseevne og innovasjonsevne scorer Norge lavere enn mange andre europeiske land. Til tross for at vi har det høyeste brutto nasjonalprodukt per innbygger og får gode vurderinger av FN når det gjelder livskvalitet, er Norges attraktivitet som næringslivsland betydelig lavere enn både Sverige, Danmark og Finland, og når det gjelder forskning og innovasjonsnivå scorer Norge under OECD gjennomsnittet.

Innsikten i innovasjon og verdiskaping i norsk, internasjonalt næringsliv er fortsatt fragmentert og mangelfull. Vi må forstå hvordan den nye globaliseringen påvirker næringslivets lokalisering, og vi må kjenne de kunnskapsmessige motkreftene som sørger for at Norge fortsatt er et attraktivt høykostland for lokalisering av internasjonale bedrifter. Kampen om talentene og teknologien vil bare skjerpes i tiden framover. Målet for norsk næringsliv må være å komme gjennom dagens krise som et robust, kunnskapsbasert næringsliv som igjen er i stand til å ta store markedsandeler i krevende internasjonale markeder.

Regjeringen har nettopp lagt fram Innovasjonsmeldingen, St.meld. nr 7 (2008-2009), "Et nyskapende og bærekraftig Norge". Til våren planlegges i tillegg en ny Forskningsmelding. I begge meldinger blir betydningen av kunnskapsbasert næringsliv understreket. Nye økonomiske og kunnskapsbaserte virkemidler blir foreslått. I Abelia mener vi at det er viktig å holde fast ved virkemidler som fremmer omstilling, innovasjon og verdiskaping i en periode hvor en lett blir opptatt av kortsiktige tiltak for å redde eksisterende arbeidsplasser. Det vil samtidig komme nye sterke omstilingskrav fra globale klimautfordringer. Dette betyr blant annet omstilling fra karbon-basert energi til fornybar energi, noe som særlig rammer en olje- og gassproduserende nasjon som Norge. Innovasjon, miljø og kunnskap er de tre viktigste overskriftene for å forstå fremtidens næringsliv, og høykostlandet Norge må gå foran i denne utviklingen.

Abelia har i samarbeid med professor Torger Reve ved Handelshøyskolen BI tatt initiativ til et større forskningsprosjekt om grunnlaget for innovasjon og verdiskaping i Norge. I prosjektet, som har fått tittelen Et kunnskapsbasert Norge, søker vi å belyse følgende problemstillinger: Hvordan vil framtidens konkurranseutsatte norske næringsliv se ut? Hvilke næringer og regioner vil fortsette å hevde sin konkurransekraft på internasjonale markeder? Hvilke næringer og regioner vil stå overfor de største omstillingsbehovene? Hvilke nye næringer vil bli skapt og videreutviklet? Hvordan skal næringslivet i Norge sikre nødvendig tilgang av høykompetent arbeidskraft og forskningsbasert kunnskap?

Et kunnskapsbasert Norge er en videreføring av to tidligere nasjonale forskningsprosjekter av norsk næringslivs konkurranse-evne og verdiskaping, dokumentert gjennom bøkene: Reve,T., Grønhaug, K. & Lensberg, T. (1992), Et konkurransedyktig Norge, Oslo: Tano og Reve T. & Jakobsen, E.W. (2001), Et verdi-skapende Norge, Oslo: Universitetsforlaget. Det første prosjektet ble gjennomført ved Stiftelsen for Samfunns- og Næringslivsforskning (SNF) ved Norges Handelshøyskole i Bergen, mens det andre prosjektet ble gjennomført ved Handelshøyskolen BI.

De to forskningsprosjektene tok utgangspunkt i en næringsklynge-modell med vekt på å studere bedrifter i samspill med sine leverandører, kunder og kunnskapsaktører. Det teoretiske grunnlaget for studier av agglomerasjoner og regionale nærings-klynger er blant annet lagt av årets Nobelprisvinner i økonomi, professor Paul Krugman ved Princeton University, mens professor Michael Porter ved Harvard Business School har initiert et stort antall empiriske studier av næringsklynger over hele verden. Andre forskere, som professor Richard Florida, har særlig trukket fram byenes og den kreative arbeidskraftens betydning for nærings-utvikling. Samtlige forskningsarbeider innen næringsutvikling understreker betydningen av kunnskap, forskning og innovasjon. Spesielt framheves betydningen av spredning av kunnskap gjennom tette koplinger mellom nærings- og kunnskapsaktører, såkalte kunnskapseksternaliteter. Dermed er forskningen også konsistent med endogen vekstteori, hvor professor Paul Romer har vært en av de viktigste bidragsyterne.

I den situasjonen norsk økonomi er i i dag må vi fornye våre forståelsesmodeller av næringsliv og dermed også premissene for næringspolitikken. Et kunnskapsbasert Norge vil benytte en ny begrepsmessig modell utviklet fra studier av globale kunnskapsintensive næringer som informasjonsteknologi og bioteknologi og studier av kunnskapsintensive regioner som Silicon Valley og Boston. Her er det forskning og innovasjon som er selve drivkraften. Kommersialiseringen av nye ideer, produkter og tjenester avhenger imidlertid av at det er tilstrekkelig tilgang til kompetent kapital slik at nye bedrifter klarer å vokse opp. Sammenkoplingen av et innovativt forsknings- og utviklingsmiljø med et kompetent kapital- og kommersialiseringsmiljø skaper en kunnskapsallmenning som tiltrekker seg store multinasjonale bedrifter og alle former for spesialiserte tjenestebedrifter. Modellen har fått navnet "global knowledge hub" og er illustrert i figuren nedenfor.



Det tas sikte på å utarbeide tre typer prosjektrapporter:

1. En nasjonal næringsøkonomisk analyse med oversikt over de viktigste næringsklyngene og ’global knowledge hubs’, og hvilke strategiske utfordringer disse står overfor.

2. Analyser av regionale næringsmiljøer ved hjelp av ’cluster mapping’ metoder.

3. Analyse av nye næringer og næringsklynger innen kunnskapsbaserte områder.

Prosjektet vil munne ut i et sett av anbefalinger til myndigheter, næringsorganisasjoner og bedrifter som bidrag i formulering av den nye kunnskapsbaserte næringspolitikken.

Hemmeligheten i all ledelseskunst

I fredagens Dagens Næringsliv (5. desember) hadde mine tidligere kollegaer, professorene Bård Kuvaas, BI og Rune Lines, NHH et debattinnlegg om ledelse der de hevder at: "I moderne norsk arbeidsliv får en leder så mye makt som han eller hun fortjener basert på andre meritter enn plassering i et hierarki". De avslutter et velskrevet innlegg med følgende kloke ord: "Ledelsesmodeller basert på en utopi (for noen) hvor lederne vet bedre og hvor ordrer gjennomføres med entusiasme er en oppskrift for å produsere svake beslutninger, uønsket avgang og lederforakt"

For noen år siden gikk jeg på Solstrandprogrammet. Her kom jeg over sitatet fra Søren Kierkegaard som du finner nederst på bloggen min. Sitatet er hentet fra "Synspunktet for min Forfatter-Virksomhed" skrevet i 1848 og utgitt i 1859.

Jeg har sagt at sitatet dekker "alt du trenger å vite om ledelse". Nå skjønner selvfølgelig også jeg at ledelse består av mer enn hva Søren Kierkegaard skrev i et avsnitt for 150 år siden. Jeg tror imidlertid at ledelse, særlig i det vi i Abelia kaller framtidens kunnskapsbedrifter, forutsetter at man som leder liker å omgi seg med medarbeidere som er flinkere enn seg selv, og at man liker å gjøre disse enda bedre. Den danske forskeren Helle Hedegaard Hein ved Handelshøyskolen i København har beskrevet disse medarbeiderne som primadonnaer.

Vi trenger flere primadonnaer i framtidens kunnskapsbedrifter dersom Norge skal hevde seg som en liten åpen økonomi den globale konkurransen!

Ledelse av primdonnaer krever imidlertid mye av lederen, som jeg tror i fremtiden i større grad må ha en personlighet, og personlige ferdigheter som gir trygghet i lederrollen. I tillegg må lederen like å omgås med-, og snakke med sine medarbeidere. På mange måter kan man si at lederen må se sine medarbeidere før de ser seg selv. Dette var blant annet tema for Abelias HR-konferanse der vi for et par uker siden satte søkelyset på mellomlederen og hva HR funksjonen kan gjøre for å støtte denne.

For meg har sitatet fra Kierkegaard blitt et slags ideal for hvordan jeg ønsker å bli oppfattet som leder. Jeg er den første til å innrømme at det ikke er lett, og jeg har ofte tenkt at jeg i ettertid skulle ha håndtert situasjoner jeg har vært oppe i på andre måter. Jeg synes professorene Lines og Kuvaas setter fingeren på et viktig tema. Inspirert av deres debattinnlegg i DN har jeg derfor skrevet om Kierkegaards sitat slik jeg leser det i en ledelseskontekst

Når man skal lede en medarbeider, få til en forandring eller oppnå et mål, først og fremst må passe på finne medarbeideren der han er og begynne der. Dette er hemmeligheten i all ledelsekunst. En leder som ikke gjør det innbiller seg at han leder. Dersom en leder virkelig skal lede en medarbeider må lederen forstå mer enn medarbeideren, - men først og fremst forstå det medarbeideren forstår. Dersom lederen ikke gjør det er han egentlig bare forfengelig og vil beundres av medarbeideren. All god ledelse begynner med en ydmykelse. Lederen må først ydmyke seg i forhold til medarbeideren han skal lede og dermed forstå at det å lede ikke er å herske, men å tjene, at det å lede ikke er å være den herskesyke men den tålmodigste.

Da er det vel bare å gå ut og praktisere...........

Framtidens kompetansebehov - på land og sjø

Hvert år i mai setter jeg meg ned for å planlegge sommerens seilsesong. Særlig er jeg opptatt av å finne ut når det er best å ta sommerferie. Jeg tar ut værkart og værprognoser. Jeg sjekker hvor mange nye båteiere det sannsynligvis kommer til å være på fjorden denne sommeren. Jeg sjekker hvilken kompetanse de har. Til slutt brusher jeg opp mine egne kunnskaper om styrbord og babord, vikeplikt, ankring og reving. For å være ekstra godt forberedt drar jeg til og med til Karibien om vinteren for å utfordre meg selv på å mestre nye farvann, med farlige korallrev, hai og barracuda. Det er slitsomt!

Jeg har enda ikke opplevd at sommeren ble slik jeg hadde planlagt. Det har likevel gått bra! Jeg tror det skyldes at jeg har en relativt god basiskompetanse siden jeg har gått på seilskole og har fått tildelt Yachtmaster sertifikat. Jeg har trent på ankring og å legge til. Jeg har utstyret i orden og jeg rever i tide. I tillegg liker jeg å eksperimentere og jeg prøver å lese meg til alt som kan gjøre seilturen til en bedre opplevelse både for meg og de jeg har med.

Regjeringen har sagt at den kommer til å legge fram en ny stortingsmelding om framtidens kompetansebehov i 2009. I meldingen kommer de til å samle eksisterende kunnskap om fremtidens kompetansebehov – både for arbeidslivet og for den enkelte. De kommer til å vurdere hvordan Norge kan få et tilpassingsdyktig utdanningssystem fra grunnopplæring til doktorgrad. De vil vurdere hvordan etter- og videreutdanningssystemet i større grad kan bidra til å møte framtidas kompetansebehov og de vil se nærmere på verdsetting av kompetanse som den enkelte har opparbeidet utenfor det formelle utdanningssystemet.

Kompetanse kan ikke planlegges sier min sjef, Paul Chaffey i Abelia i en pressemelding i går. "Norge må utdanne mennesker som kan være både innovative og kreative. Utdanningen må utvikle framtidige arbeidstakere til å være både omstillingsdyktige og kunne jobbe på tvers", sier Paul i pressemeldingen. Kloke ord fra en klok mann! (Ja, vi er ferdig med medarbeidersamtalen og jeg har fått min lønnsjustering).

Jeg tror det blir viktigere å heve "gjennomsnittskompetansen" i landet enn å definere hvilke typer kompetanse det er behov for gjennom trendfremskrivinger basert på det vi vet i dag. Vi må bli flinkere til utnytte bachelor og mastermodellen i høyere utdanning, som gjøre det lettere å kombinere utdanninger nasjonalt og internasjonalt, og vi må fokusere mer på "livslang læring". Vi må gjøre det lettere å fylle på med ny kompetanse etter at vi er ferdig med en master eller en bachelor. Det er også viktig å lage en melding som tar inn over seg at Norge er et land i verden, og som ser på fremtidens kunnskapsbehov som ikke kun må løses i Norge, men der vi må tenke behov og tilgang på kompetanse som en global sak.

Da er vi godt rustet både for blikkstille og storm!